Interview mit Nicola Feldhaus, Geschäftsführerin der Feldhaus Klinker Vertriebs-GmbH

Mit über 150 Jahren Unternehmensgeschichte zählt Feldhaus Klinker zu einem der ältesten Unternehmen in der Region Osnabrück. Firmengründer Bernhard Heinrich Feldhaus machte ein Jahrtausende altes Handwerk, dass zunächst nur als zusätzlicher Nebenerwerb dienen sollte, zur Grundlage eines heute weltweit agierenden Unternehmens mit über 100 Mitarbeitern. Höchste Qualitätsansprüche und absolute Zuverlässigkeit brachten dem Familienunternehmen, das heute in fünfter Generation von Nicola Feldhaus geführt wird, über die Grenzen Deutschlands hinweg eine Spitzenposition im Bereich der Klinkerprodukte ein. Die Produktpalette reicht von Klinkerriemchen und Winkelriemchen, über Verblendklinker bis hin zu Pflaster- und Rasenlochklinkern und lässt in Design-Fragen keine Kundenwünsche offen.




Frau Feldhaus, Ihre Firma ist in über 150 Jahren Unternehmensgeschichte stetig gewachsen, worauf ist das zurück zu führen?

Die Gründe unseres Erfolgs sind vielseitig. Für den Erfolg in den letzten 50 Jahren ist maßgeblich mein Vater verantwortlich, der immer wieder die wichtigen richtungweisenden Entscheidungen getroffen hat. Er hat mit 17 Jahren die Firma Feldhaus übernommen. Da hatten wir etwa 20 Mitarbeiter. Heute haben wir 100 Mitarbeiter und Kunden auf der ganzen Welt. Dass wir trotzdem noch immer ein Familienunternehmen sind, darauf legen sehr viele Kunden großen Wert. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist natürlich unser sehr schönes, qualitativ hochwertiges Produkt. Das Sortiment haben wir im Laufe der Jahre stetig erweitert und umgestellt. Zudem wurden unwirtschaftliche Standorte verlegt und in rentablere immer wieder viel investiert. Man muss sich permanent verändern, anpassen und gucken was die Kunden erwarten und wo es hingeht.



Was war eine der richtungweisenden Entscheidungen Ihres Vaters?

Fundamental war sicherlich die Entscheidung zwischen dem Neubau eines Klinkerriemchen- oder eines Dachziegel-Werkes. Damals fiel die Entscheidung meines Vaters aus dem Bauch heraus zu Gunsten des Klinkerriemchen-Werkes aus – entgegen des Widerstands der Banken und Kritiker. Aus heutiger Sicht die perfekte Entscheidung. Zwar haben wir schon vor dem Bau des Klinkerriemchen-Werks im Verblendklinker-Werk sporadisch sogenannte Riemchen gefertigt, inzwischen produzieren wir diese jedoch ganzjährig. Klinker und Pflaster werden hingegen ganzjährig im Wechsel gebrannt. Damit ziehen wir die größte Wertschöpfung aus dem Grundmaterial über die Riemchen. Das hat uns auch in der Konjunkturkrise sehr geholfen. Aufgrund ihres geringen Gewichts lassen sich Riemchen sehr gut ins Ausland verkaufen und haben uns dort das Geschäft eröffnet.


Wie unterscheidet sich der deutsche vom ausländischen Markt?


Wir liefern viel nach Russland, England und Frankreich. Auch in Polen und den baltischen Ländern ist der Umsatz gut. Selbst in den USA und Japan haben wir Kunden. Im Ausland werden viele Neubauten mit Riemchen ausgeführt, darüber sind wir in das Objektgeschäft gekommen. In dieser besagten Sparte geht es mehr um das Design der Riemchen als um den Preis. Die Vorlaufzeiten sind hierbei wesentlich länger, da man den Architekten immer wieder Muster vorlegen und diese ihren Wünschen angleichen muss. Das Objektgeschäft mit teilweise hohen Quadratmeterzahlen ist für uns als Hersteller im Endeffekt der beste Markt. In Deutschland verkaufen wir über den Baustoff-Handel an private Bauherren, da geht vieles über den Preis und die Zahl der Privatbauer nimmt stetig ab. Speziell Riemchen werden hierzulande viel bei Sanierungen eingesetzt, in diesem Bereich sind die Systemanbieter unsere größten Kunden.

 

Sie sprachen eingangs von permanenter Veränderung. Wie schaffen Sie es, auch ihre Mitarbeiter dafür zu motivieren?



Alle unsere Mitarbeiter tragen Verantwortung, keiner macht einfach einen 08/15-Job. Die Leute stehen voll hinter dem Unternehmen und sind von sich aus sehr motiviert und innovativ. Ein hohes Maß an Engagement und der Blick über den Tellerrand gehören dazu. Wenn wir zum Beispiel Kunden zu Besuch haben sind die entsprechenden Mitarbeiter aus dem Verkauf selbstverständlich im Tagesprogramm mit eingebunden. Niemand würde dann einfach um fünf den Bleistift fallen lassen. Ein Großteil der Innovationskraft unserer Mitarbeiter rührt daher, dass wir alle Altersklassen im Unternehmen haben. Dadurch wird ein permanenter Austausch möglich, ähnlich wie es bei meinem Vater und mir der Fall war – und auch heute noch ist. Der Nachwuchs lernt von den Erfahrungen der Älteren und eignet sich in der Zusammenarbeit das Handwerkszeug und Wissen an, bringt dabei aber gleichzeitig neue Ideen ins Unternehmen.



Gibt es auch manifestierte Ablaufstrukturen für die immer wiederkehrenden Prozesse in Ihrem Unternehmen?


Natürlich haben wir eine bestimmte Struktur, und jeder hat seine Aufgaben oder einen Kundenkreis den er betreut. Das, was im Tagesgeschäft anfällt, wird jedoch hauptsächlich in der Zusammenarbeit und über die Kommunikation untereinander geregelt und weniger nach bestimmten Vorgaben. Kurze Entscheidungswege und Teamarbeit sind sehr wichtig bei uns. Es herrscht ein permanentes Miteinander, so brauchen wir zum Beispiel kaum strukturierte Besprechungen nach Zeitplan. Was anfällt wird erledigt, wenn es ein Problem gibt, muss und wird das sofort gelöst und wenn jemand einen Verbesserungsvorschlag hat, dann diskutiert er diesen mit seinem Vorgesetzten, der gleich eine Entscheidung trifft.



Was halten sie von Belohnungen für innerbetriebliche Vorschläge?


Belohnungen in Form von Geld gibt es bei uns nicht, Anerkennung und Lob natürlich schon. Es geht darum, die eigenen Arbeitsabläufe zu verbessern, sich die Arbeit zu erleichtern und nicht immer nur unbedingt um Geld. Nur für Belohnungen in Form von Geld zu arbeiten wäre vergleichbar damit, ein Produkt lediglich über den Preis zu verkaufen. Wenn man nicht hinter einer Sache steht, bleiben Spaß und Motivation irgendwann auf der Strecke. Das wollen wir nicht.



Was sind entscheidende Faktoren, die Unternehmenswachstum zu nachhaltigem, qualitativ wertvollem Wachstum machen?


Langfristige Partnerschaften sind ganz entscheidend für nachhaltigen Erfolg. Der Mensch sollte bei allen Entscheidungen im Mittelpunkt stehen. Gegenüber Kunden und Lieferanten muss man als Unternehmer fair und ehrlich sein und nicht nur das schnelle Geschäft vor Augen haben. Ein ebenso gutes Verhältnis sollte man mit seinen Mitarbeitern und Kollegen pflegen, niemanden von oben herab behandeln, sondern sich auf einer Augenhöhe begegnen. Man muss die Leute mit ins Boot holen, nur dann bringen sich alle mit ein und man hat die gesamte Manpower zur Verfügung.


Ein schönes Schlusswort. Vielen dank für das Interview, Frau Feldhaus.